Das Internet und die Digitalisierung verändern den Zugang zu Software nachhaltig. Anwendungen können in der heutigen Zeit aus der Cloud bezogen und müssen nicht mehr lokal auf dem Computer installiert oder auf einem eigenen Server gehostet werden. In einer repräsentativen Studie gaben 65 Prozent der deutschen Unternehmen an, bereits Software aus der Cloud zu nutzen, während es 2012 noch 32 Prozent waren.

Firmen schätzen daran vor allem die Möglichkeit, neue Nutzer schnell ins System integrieren zu können und die höhere Planungssicherheit aufgrund einer meist monatlichen Zahlung. Das Cloud-Computing-Geschäft wird in drei Bereiche unterteilt: Software-as-a-Service (SaaS), Infrastructure-as-a-Service (IaaS) und Platform-as-a-Service (PaaS). Am stärksten wächst das SaaS-Geschäft: Der weltweite Umsatz von SaaS-Produkten betrug 2016 über 38 Milliarden US-Dollar und soll sich bis 2020 annähernd verdoppeln.

Die steigende Nachfrage nach SaaS-Software führt dazu, dass sich auch die Anbieter-Seite, die Software-Branche, im Wandel befindet. Erfolgreiche Konzerne wie SAP und IBM strukturieren komplette Sparten um und konzentrieren sich vermehrt auf das Cloud-Geschäft, um gewappnet für dessen zukünftigen Wettbewerb zu sein. Doch auch immer mehr Gründungen spezialisieren sich auf die Cloud-Branche. Die Eintrittsbarrieren sind zunächst relativ gering und die nötige Infrastruktur ist günstig verfügbar. Dies führt dazu, dass vermehrt neue Anbieter in diesen Markt stoßen, was zu einem steigenden Wettbewerb führt.

Unternehmen wie Microsoft oder Salesforce konnten sich bereits etablieren und große Marktanteile für sich beanspruchen, während zahlreiche andere Unternehmen trotz oftmals vorhandener Ressourcenausstattung, gut ausgebildeten Mitarbeitern und vielversprechenden Ideen dabei scheitern, ein profitables Geschäft aufzubauen. Im Jahr 2016 mussten über 450 Software- und IT-Unternehmen in Deutschland Insolvenz anmelden. Deutsche IT-Anbieter sehen vor allem das Erreichen einer „kritische[n] Nutzermasse“ sowie langfristige Kundenbeziehungen als größte Herausforderungen für den SaaS-Sektor.

Gerät ein Unternehmen ins Wanken oder muss es Insolvenz anmelden, führt die öffentliche Suche nach Gründen des Scheiterns vielmals zum zugrundeliegenden Geschäftsmodell. Durch die weitreichenden Implikationen des Internets ist die GM-Entwicklung seit den 1990er Jahren auch zunehmend in den Fokus der Wissenschaft gerückt. Dennoch herrscht nach wie vor Uneinigkeit über eine allgemeingültige Definition und über relevante Komponenten eines GM. Obgleich grundlegende Bestandteile von GM auch für unterschiedliche Branchen gelten, stellen SaaS-Unternehmen andere Anforderungen an ein GM als beispielsweise Unternehmen aus dem Handelssektor. SaaS-GM müssen daher angepasst und aufgrund der hohen Dynamik der relevanten Komponenten flexibel gestaltet werden.

Weinhardt et al. unterstreichen, dass die GM von Unternehmen im jungen und schnell wachsenden SaaS-Markt noch zu wenig erforscht wurden. Speziell die zunehmenden technischen Möglichkeiten sorgen dafür, dass sich in diesem Markt neue GM herausbilden. Meist werden diese GM nur aus der technischen Perspektive betrachtet.. Nur wenige Autoren stützen ihre Betrachtungen dabei auf betriebswirtschaftliche GM-Literatur.

Die Arbeit von Labes, Erek und Zarnekow basiert hingegen auf aktuellen Betrachtungen der GM-Forschung. Sie beschreiben die Komponenten eines möglichen Cloud-Computing-Frameworks, welches auch für SaaS-Unternehmen relevant ist. Jedoch stellt ihr Modell nicht detailliert dar, wie dessen einzelne Elemente miteinander in Beziehung stehen.

Was ist ein Geschäftsmodell?

Die Begrifflichkeit des GM wurde erstmals 1957 in einem akademischen Artikel genutzt. In den darauffolgenden Jahren kam der Term vereinzelt in Veröffentlichungen vor, wurde jedoch vorwiegend in Bezug auf Informationstechnologie und Prozessgestaltung genutzt.
Mit der Entstehung von elektronischen Geschäftsfeldern und dem Aufschwung des Internets in den neunziger Jahren veränderte sich die Betrachtungsweise des GM. Es wurde nun genutzt, um neben informationsbasierten, auch organisatorische (wie z. B. die Firmenstruktur) und strategische (wie z. B. Wettbewerbsfähigkeit) Komponenten des Unternehmens zu definieren.

Bis heute gibt es jedoch keine allgemeingültige Definition für das GM, was Diskussionen aufgrund eines fehlenden gemeinsamen theoretischen Fundaments erschwert und mitunter zu falschem Gebrauch des Begriffs in Praxis und Theorie führen kann. Im Folgenden wird daher auf eine Reihe von unterschiedlichen oft zitierten Definitionen eingegangen, um in Kapitel 2.1.7 eine eigene Arbeitsdefinition abzuleiten.

Timmers beschreibt das GM als grundlegende Struktur des „Produkts“ und der „Informationsflüsse“ des Unternehmens. Dieses Konstrukt soll verdeutlichen, wer in welcher Art und Weise an den Prozessen der Firma beteiligt ist, welcher Nutzen diesen Parteien zugutekommt und inwiefern Erlöse erzielt werden können.

Das GM soll zudem genau aufzeigen, wie Werte erschaffen werden können. Es wird herausgestellt, dass die dafür zugrundeliegenden Handlungen die Grenzen der Firma überschreiten und somit auch unternehmensexterne Parteien wichtige Bestandteile des Konzepts sind.
Teece unterstreicht, dass das Entwickeln von Werten jederzeit auf den Kundennutzen ausgerichtet sein sollte und neben Umsätzen auch Ausgabeflüsse innerhalb eines GM betrachtet werden müssen.

Afuah und Tucci fassen das GM als „System aus Komponenten, Verbindungen zwischen Komponenten und Dynamiken“ zusammen und beschreiben es als methodische Herangehensweise, die darauf ausgerichtet ist, Umsätze zu generieren, indem man die Bedürfnisse der eigenen Zielgruppe besser erfüllt als konkurrierende Firmen.

Es ist ersichtlich, dass sich GM aus verschiedenen Bestandteilen, den sogenannten Komponenten, zusammensetzen, welche in der Betrachtung eine tragende Rolle spielen. Folgend soll nun speziell auf die einzelnen Komponenten von GM eingegangen werden.

Was sind die Komponenten eines Geschäftsmodells?

Wie angedeutet, werden GM in der Literatur oftmals als Zusammensetzung aus verschiedenen Komponenten beschrieben. Pateli und Giaglis unterscheiden dabei drei verschiedene Ansätze, um die Komponenten eines GM zu beschreiben: „hierarchische Zerlegung“, „Matrix-Analyse“ und „Nutzen-Analyse“.

Mithilfe der hierarchischen Zerlegung definieren Forscher zunächst die primären und im nächsten Schritt die jeweils untergeordneten sekundären Komponenten eines GM.

Die Matrix-Analyse erlaubt, die Bestandteile des GM in zwei Dimensionen zu betrachten, um dadurch die Hauptkomponenten eines GM (senkrechte Dimension) in einem bestimmten Zusammenhang wie z. B. der „Marktstruktur“ (waagerechte Dimension) zu erforschen.

Die Nutzen-Analyse konzentriert sich darauf, die allgemeine Relevanz von GM-Komponenten zu bestimmen. Forscher, die diese Methode nutzen, argumentieren, dass einige Komponenten so wichtig sind, dass sie für jedes GM relevant sind, während andere nur unter bestimmten Bedingungen verwendet werden.

 

Nutzenversprechen

Das Nutzenversprechen ist ein Bestandteil von fast allen untersuchten GM und beschreibt das Produkt oder die Dienstleistung, welche/s dem Kunden angeboten wird und bestimmte Bedürfnisse erfüllen soll. Diese/s muss auf ein festgelegtes Kundensegment abgestimmt sein und kann „quantitativer […] oder qualitativer“ Natur sein.

Nutzenveräußerung

Die Nutzenveräußerung beschreibt, wie das Unternehmen Einkünfte erzielt, welche Kosten dabei entstehen und wie seine Finanzen verwalten werden. Es wird erörtert, wie die Firma mit dem generierten Nutzen Geld verdienen kann.

Nutzengenerierung

Die Nutzengenerierung ist eine zentrale Komponente des GM und definiert die Inhalte und Strukturen der Prozesse und Aktivitäten, die nötig sind, um das Nutzenversprechen zu realisieren.

Netzwerk und Partnerschaften

Netzwerk und Partnerschaften umfasst die Beziehungen zu relevanten Stakeholdern des Unternehmens. Die Verhältnisse mit externen Parteien dienen dabei stets direkt oder indirekt dem Erzeugen von Nutzen.

Nutzenlieferung

Die Nutzenlieferung beschreibt, welche Kanäle wie dienen, um die Aufmerksamkeit des Kunden zu gewinnen und das Produkt oder die Dienstleistung für ihn verfügbar zu machen.

Kunden

Die Kunden-Komponente beschreibt, welche Art von Kunden mit dem Nutzenversprechen erreicht werden soll.Manche Autoren erklären zudem, wie die Beziehung mit diesen Kunden gestaltet werden soll.

Ressourcen

Die Ressourcen sind die Basis für das Generieren, Veräußern und Liefern von Werten. Sie können „physisch, finanziell, intellektuell oder menschlich“ sein.

Strategie

Die Strategie ist Bestandteil von nur wenigen GM, da in der Literatur bisher keine einhellige Meinung darüber herrscht, ob beide Themen voneinander getrennt werden sollten. Sie beschäftigt sich mit der Frage, wie das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen und sich von Marktbegleitern abhebt, um sich im Markt langfristig durchsetzen zu können.

Verschiedene Strömungen von Geschäftsmodellen

Wirtz unterscheidet drei verschiedene Perspektiven auf die GM-Forschung und spricht von den „Technologie-orientierten“, „Organisationstheorie-orientierten“ und „Strategie-orientierten“ Forschungsrichtungen. Während die Technologie-orientierte Forschung der Wirtschaftsinformatik zuzuschreiben ist, basieren die Organisationstheorie-orientierte und die Strategie-orientierte Forschung auf der Management-Theorie.

Dennoch näherten sich alle drei Strömungen mit der Zeit immer mehr einander an, so dass sich ein immer homogeneres Verständnis darüber bildet, was ein GM ist und was es beinhaltet.

Frühe Autoren, die der Technologie-orientierten GM-Forschung zugehörig sind, sahen das GM anfangs noch als separaten Bestandteil eines Unternehmens und als notwendigerweise mit der Informationstechnologie des Unternehmens verbunden an. In den letzten Jahren hat sich dies jedoch geändert und aktuellere Werke dieser Strömung definieren das GM zunehmend als komplettes „Abbild eines Unternehmens“.

Während die Strategie-orientierte Forschung sich darauf konzentriert, die Wettbewerbsfähigkeit einer Firma auf Basis eines GM herauszustellen, fokussiert sich die Organisationstheorie-orientierte Strömung (ähnlich wie die heutige Informationstechnologie-orientierte Perspektive) darauf, das gesamte Unternehmen und seine Struktur abzubilden.

Was ist ein Geschäftsmodellframework?

Wenn in der GM-Literatur von Frameworks gesprochen wird, was ins Deutsche übersetzt „Rahmen“ bedeutet, liegt diesem Begriff meist keine einheitliche Definition zugrunde. In der Informationstechnik wird ein Framework beispielsweise als Struktur oder „abstraktes Design“ für die Betrachtung eines Sachverhaltes angesehen. Bezieht man diese Definition auf die GM-Forschung, könnte ein Framework aufzeigen, wie sich ein GM zusammensetzt und welche Komponenten es enthält.

Pateli und Giaglis unterteilen die GM-Literatur in verschiedene Forschungsbereiche. Der Framework-Begriff kann am ehesten in die Sparten der „Komponenten“ und der „Konzeptionellen Modelle“ eingeordnet werden. Literatur, die sich mit Komponenten eines GM befasst, konzentriert sich darauf, die einzelnen Bestandteile eines GM aufzuzeigen und diese näher zu beschreiben. Forscher, die konzeptionelle Modelle entwickeln, betrachten die unterschiedlichen „Dimensionen eines Geschäftsmodells“ und weisen diesen die Komponenten zu. Sie fokussieren sich auf die Verknüpfung der Komponenten und beschreiben deren Beziehungen.

Wachstum vs. Geschäftsmodell

Die Entwicklung von Komponenten des GM und deren Relevanz ist nur Teil von wenigen Frameworks. Hedman und Kalling erwähnen in ihrem Konzept eine zeitliche Entwicklungsperspektive des GM und Demil und Lecocq beschreiben in ihrem Framework, wie sich Bestandteile des GM gegenseitig beeinflussen und verändern können.

Dennoch gibt keines der bestehenden Modelle Auskunft darüber, wie sich Entwicklung von Komponenten und Relevanz vereinen lassen, um einen Beitrag für das Wachstum des Unternehmens zu ermöglichen.

Scott und Bruce stellen ein Phasen-Konzept für das Wachstum von kleinen Unternehmen auf , welches nicht explizit auf GM-Literatur gestützt ist. Das Konzept basiert auf dem Wachstumsmodell von Greiner. Die Autoren beschreiben in ihrem Modell jedoch die Relevanz von unterschiedlichen Unternehmensbereichen, welche mit verbreiteten GM-Komponenten gleichgesetzt werden können, und unterteilen die Entwicklung von kleinen Unternehmens in fünf Phasen: „Beginn“, „Überleben“, „Wachstum“, „Expansion“ und „Reife“. Jede dieser Perioden hat besondere Charakteristiken, die sich auf das GM-Konzept übertragen lassen und sich auf die adaptierten GM-Komponenten auswirken.

Während der Beginn-Periode liegt der Hauptfokus auf dem Bereitstellen eines Produkts und dem Finden von passenden Kundensegmenten. Die Herausforderungen dieser Phase liegen in der erhöhten Belastung für eine oftmals geringe Anzahl von Mitarbeitern und Managern, im Generieren von genügend Umsätzen, um laufende Kosten zu decken und im Händeln von noch ineffizienten Arbeitsabläufen.
In der Überleben-Phase sollte das Unternehmen in der Lage sein, Umsätze zu generieren und Kosten zu optimieren, um ökonomisch nachhaltig agieren zu können. Finanzierungsrunden sind in dieser Phase eine Option, um schneller wachsen zu können.

Die Wachstum-Phase beschreibt das Optimieren von internen Prozessen und Aktivitäten zum Bereitstellen des Produkts oder der Dienstleistung, um die organisatorische Basis für die Entwicklung des Unternehmens zu setzen und ein skalierbares Geschäftsmodell realisieren zu können Die Firma sucht zudem nach neuen Distributions- sowie Vertriebskanälen, um das funktionierende Nutzenversprechen einem größeren Kundensegment zu präsentieren und zu verkaufen. Eine ausreichende Ressourcenbasis stellt die Voraussetzung für das Skalieren der bestehenden Prozesse dar. Das Aufnehmen von Fremdkapital kann daher sinnvoll sein.

Während der Periode der Expansion wächst das Unternehmen weiter und die Strukturen zur Nutzengenerierung müssen weiter ausgebaut werden, um eine stabile Organisationsarchitektur bereitstellen zu können. Scott und Bruce argumentieren, dass eine immer stärkere Trennung zwischen operativem und strategischem Geschäft erfolgt. Zusätzlich dazu bedingt eine Expansion eine umfangreiche Ressourcenausstattung. Wenn bisher kein Fremdkapital aufgenommen wurde, ist es wahrscheinlich, dass eine Finanzierungsrunde in dieser Phase sinnvoll ist. Dazu muss das Unternehmen zeigen, dass die bisher erzielten Einkünfte, Prozesse und Vertriebsaktivitäten skalierbar sind.

In der Reife-Phase sollte sich das Unternehmen auf das Erschließen von neuen Vertriebs- und Kommunikationskanälen sowie Kundensegmenten konzentrieren, um weiter wachsen zu können. Außerdem unterstreichen die Autoren, dass die Firma in der Pflicht ist, sein Nutzenversprechen effizient und kostensparend aufrechtzuerhalten und auszubauen. Dies kann durch das Verbessern des bestehenden Angebots oder durch das Entwickeln von neuen Produkten oder Dienstleistungen realisiert werden.

Diese fünf Phasen stellen den idealen Wachstumspfad eines kleinen Unternehmens dar, können jedoch auch fließend ineinander übergehen. Dies bedeutet, dass die derzeitige Position einer Firma innerhalb des Modells nicht in jedem Fall trennscharf definierbar ist.
Das Wachstumsmodell von Scott und Bruce wird in Kapitel 6.3 für den SaaS-Bereich angepasst und in das GM-Framework integriert, um die zeitliche Relevanz der einzelnen GM-Komponenten zu verdeutlichen.

Das sind KEINE Geschäftsmodell-Synonyme – Abgrenzung von ähnlichen Begriffen

Unternehmensstrategie

Die Unternehmensstrategie wird von Porter als Komposition aller Aktivitäten einer Firma definiert. Diese Beschreibung ist nahezu deckungsgleich mit der Definition des GM von Magretta: „Ein System, [welches beschreibt] wie die Teile eines Unternehmens zusammen passen“.

Dennoch herrschen in der Literatur geteilte Meinungen darüber, inwiefern sich beide Terme voneinander unterscheiden. Das GM wird auch als „Abbild der […] realisierten Strategie“ einer Firma angesehen und kann dahingehend von der Unternehmensstrategie abgegrenzt werden. DaSilva und Trkman unterscheiden zwischen Strategie, „dynamischen Fähigkeiten“ und GM eines Unternehmens, wobei „dynamische Fähigkeiten“ als Fähigkeiten beschrieben werden, mit denen eine Firma zielgerichtet Geschäftsgelegenheiten forciert und verfügbare Ressourcen bestmöglich nutzt, um die Position im Markt zu stärken.

Die Strategie ist langfristig angelegt und definiert, welche dynamischen Fähigkeiten mittelfristig benötigt werden, um die visionsähnliche Strategie erfüllen zu können. Die dynamischen Fähigkeiten beeinflussen die Bildung von kurz- bis mittelfristigen GM. Chesbrough und Rosenbloom unterstreichen, dass sich das GM mehr damit beschäftigt, einen Nutzen für den Kunden zu generieren, während eine Unternehmensstrategie eher darauf ausgelegt ist, die Nachhaltigkeit des Nutzens zu betrachten und zu sichern.
DaSilva und Trkman argumentieren zudem, dass eine Strategie die Zielrichtung eines Unternehmens bestimmt, während das GM aufzeigt, wie das Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt agiert.

Geschäftskonzept

Ähnlich wie die Strategie wird der Terminus des Geschäftskonzepts oftmals synonym mit dem GM verwendet und Lindman merkt an, dass es keine einheitliche Definition eines Geschäftskonzepts in der Literatur gibt. DaSilva und Trkman umschreiben das Geschäftskonzept als „Konzeptionalisierung der Geschäftsrealität“ während Voelpel, Leibold, Tekie und von Krogh es mit dem GM gleichsetzen.

Umsatzmodell

Obgleich sich Aspekte des Umsatzmodells und des GM ähneln, kann das GM nicht vollständig mit dem Umsatzmodell gleichgesetzt werden, da es nur einen Teil des GM beschreiben kann. Osterwalder und Pigneur beschreiben es als einen Bestandteil ihres GM-Frameworks und definieren es als Konzept, um Umsätze basierend auf den erschaffenen Werten zu erzeugen. Das Umsatzmodell beschreibt nicht, wie ein Unternehmen Werte erstellt, kann jedoch als einzelnes Element des GM angesehen werden.

Ökonomisches Modell

Im Rahmen ihrer Analyse der GM-Literatur sehen Morris et al. im ökonomischen Modell die einfachste Beschreibung des GM. In ihrem eigenen Framework stellen sie das ökonomische Modell jedoch als Bestandteil des GM dar. Es soll aufzeigen, wie das Unternehmen Geld verdienen und profitabel wirtschaften kann. DaSilva und Trkman betrachten das ökonomische Modell allgemeiner. Es ist für sie eine Möglichkeit, bestimmte Aktivitäten und das Ergebnis dieser Handlungen in verschiedenen Kontexten durch mathematische Modelle zu beschreiben. Ein ökonomisches Modell kann beispielsweise den Gewinn eines Unternehmens basierend auf Einkünften und Kosten oder die Struktur eines kompletten wirtschaftlichen Marktes darstellen.

Unternehmensplan

Das GM beinhaltet die wichtigsten Bestandteile eines Unternehmensplans und kann als Vorlage dienen. Der Unternehmensplan beschreibt das Geschäftsvorhaben eines Unternehmens ausführlicher und lässt darüber hinaus operative Aspekte miteinfließen. Während der Unternehmensplan speziell die finanzielle Machbarkeit und das Potential der Unternehmung prüfen und darstellen soll, liefert das GM die zugrundeliegende Struktur.

Geschäftsidee

Eine Geschäftsidee kann als Basis eines Unternehmensplans betrachtet werden. Um von der Geschäftsidee zum finalen Unternehmensplan zu gelangen, kann das GM als Zwischenschritt dienen. Das GM beschreibt das Geschäftsvorhaben deutlich ausführlicher als die Geschäftsidee, welche ein initiales Konzept liefert, wie das spätere Unternehmen Einkünfte generieren kann.

Geschäftsprozessmodell

Während ein GM vorrangig erörtert wie ein Unternehmen Werte generieren und vertreiben kann und die Strategie aufzeigt, wie sich die Firma im Markt behaupten kann, definiert das Geschäftsprozessmodell die Prozesse, die in einem Unternehmen ablaufen. Diese Prozesse werden als „diverse Aktivitäten, die Inputs nutzen, um Output zu erzeugen, der dem Kunden Nutzen liefert“ definiert. Veit et al. argumentieren, dass das GM dadurch Strategie und Geschäftsprozessmodel verbinden kann.

Geschäftsmodell Definition

Da sich die GM-Definitionen der Literatur teils stark voneinander unterscheiden, soll im Folgenden eine Arbeitsdefinition auf Basis der bestehenden Erklärungen abgeleitet werden:

Das Geschäftsmodell beschreibt die Struktur und Interaktionen seiner verschiedenen Komponenten. Es zeigt auf, welches Nutzerversprechen das Unternehmen seinen Kunden anbietet, welche Prozesse und Aktivitäten dazu notwendig sind, wie Einkünfte generiert werden, welche Ausgaben entstehen, wie Kundensegmente erreicht, Ressourcen akquiriert und kombiniert und Partnerschaften geschlossen und gepflegt werden.